El feedback, la clave en la evaluación del desempeño

8 marzo 2017 — Recursos Humanos

El feedback, la clave en la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es un factor clave en la gestión de personas. Una responsabilidad que cada vez más recae en el manager o líder de equipos y que para llevarla a cabo de forma positiva y constructiva es imprescindible establecer un diálogo permanente. Sobre el papel del manager, el feedback continuo, así como la necesidad de desvincular la evaluación del desempeño de los incentivos salariales hablaron los directivos de Recursos Humanos de Accor Hoteles, Alstom, Ballesol, Correos, Logista, Navantia, Recreativos Franco y Unísono, en el marco del Desayuno con Talento “De la evaluación del desempeño al feedback constante”, patrocinado por Fiabilis Consulting Group e Integra Soluciones.

La evaluación del desempeño es una herramienta clave para el desarrollo de los profesionales y, en consecuencia, para el avance de las organizaciones y de sus negocios. Pero para que esta herramienta sea realmente eficaz, más allá de mantener conversaciones anuales con los colaboradores, es necesario que el manager establezca un feedback continuo y permanente con sus equipos. En este sentido, el director Comercial de Fiabilis Consulting Group, Jorge Campderá, afirma que “a menudo, las herramientas de evaluación del desempeño existentes sirven para justificar un aumento de salario o un variable, pero la comunicación fluida entre dos personas es lo que realmente favorece la mejora continua de las organizaciones. El diálogo permanente permite que los equipos conozcan lo que hacen bien y aquellos aspectos de su trabajo que se pueden mejorar. El feedback bidireccional y constante es muy importante y positivo”.

En este sentido, José Antonio Rodríguez, director de RRHH de Alstom en España, considera que hoy en día “el feedback continuo es una realidad puesto que las nuevas generaciones de profesionales imponen las nuevas relaciones dentro de la empresa”. No obstante, para el directivo de Alstom el reto radica en el propio diálogo más que en la frecuencia en la que se da. “Continúa existiendo un vértigo enorme en el propio proceso de decirle a una persona cuáles son tus expectativas, modificar sus comportamientos, o bien intentar reconocer y premiar todas las cosas que se han hecho bien. Los colaboradores tienen respeto a esas conversaciones con los managers y estos intentan evitar el proceso”, añade Rodríguez. Pero además de mejorar la comunicación, la directora de RRHH de Navantia, Juana María Fernández, considera que el feedback es una herramienta que permite reforzar el compromiso. En este sentido Juana María Fernández explica que “en el contexto de una empresa pública e industrial, donde en la actualidad no tenemos la posibilidad de realizar incrementos salariales, es muy difícil mantener la motivación y el compromiso de nuestros colaboradores más allá del orgullo de pertenecer a una empresa centenaria. El feedback diario es fundamental porque este diálogo permite gestionar las emociones y conocer cuáles son las principales motivaciones de los profesionales”. Por su parte, José Manuel Fernández, socio de Integra Soluciones, explica que la plantilla de su organización está formada, en general, por gente muy joven y con una elevada dispersión geográfica, motivo por el cual “el feedback es una herramienta clave para mantener el vínculo con el empleado y transmitir la cultura de la compañía”.

La alta dirección debe apoyar la evaluación del desempeño y los departamentos de RRHH proporcionar herramientas a los managers

El impulso de la alta dirección

No obstante, para que la evaluación del desempe­ño sea una herramienta clave en la gestión y no se convierta un mero trámite a cumplimentar, los di­rectivos de Recursos Humanos coinciden en la ne­cesidad que la alta dirección apueste por este tipo de procesos. Es por ello que Carine Girard, direc­tora de Talento y Cultura de Accor Hoteles, opi­na que “es muy importante que la evaluación del desempeño sea un proceso indiscutible en la ges­tión de personas y esté apoyado por el director general y por el comité de dirección. Este es el pri­mer paso para que sea un proceso normalizado en la organización. Desde RRHH tenemos que ayudar, formar y explicar, pero los managers deben tener este proceso asimilado”. En este punto coincide la responsable de Gestión del Talento y Selección de Correos, Patricia Álvarez, al afirmar que: “Los departamentos de Recursos Humanos tenemos que generar el entorno y ofrecer herramientas para que el manager deje de ser un gestor de per­sonas y se convierta en una persona que genera compromiso en sus equipos, que impulsa el desa­rrollo… Estoy de acuerdo con que debe estar im­pulsado por la dirección porque si los temas como la gestión de expectativas, la motivación o los pla­nes de carrera y de desarrollo están en el último punto de la agenda del Comité de Dirección, no se­remos capaces de trasladar a la cadena de mando la importancia de la gestión de personas”.

Por su parte, el director de Talento y Desarro­llo del Grupo Unísono, Juan Neble, considera que la gestión del desempeño implica una trans­formación cultural en la organización, motivo por el cual es necesaria la esponsorización de la alta dirección y, a la vez, tener unos managers forma­dos. “Hemos realizado assessments competen­ciales a nuestros 500 mandos intermedios y a partir de ahí hemos diseñado planes de acción y de desarrollo a medida. De esta manera hacemos que el mando intermedio crea en el sistema y de ahí lo hemos escalado hasta el último nivel”, co­menta Juan Neble. Además, Unísono ha decidido apostar por la calidad de las herramientas como palanca de la transformación cultural. “Tenemos un departamento de calidad que analiza y calibra las evaluaciones de desempeño para ver si son coherentes y dar feedback al manager”.

El Grupo Ballesol también está centrando sus esfuer­zos en la formación a managers puesto que vienen de promoción interna en la mayoría de los casos lo que les hace más difícil evaluar a sus equipos. En este sentido, Arantxa Saiz, directora de Selección y Formación del Grupo Ballesol, explica que “nuestro reto es hacer que: Los evaluadores sean capaces de realizar la eva­luación del desempeño formal porque la evaluación informal y el feedback continuo sí se da diariamente en los centros. El problema es formalizarlo y llevarlo a pro­cedimientos”.

Desvincular evaluación y retribución

Tradicionalmente los procesos de evaluación se han traducido en aumentos salariales o la conse­cución de bonus. No obstante, los directivos de Recursos Humanos que participaron en el Desa­yuno con Talento coinciden en la necesidad de desvincular el proceso de los temas retributivos y ligarlos a otros aspectos como, por ejemplo, la formación o el plan de carrera.

En este punto el director de Integra Soluciones, Ignacio San Luis, advierte a los responsables de Recursos Humanos de que la evaluación del des­empeño comporta que la empresa adquiera “un vínculo emocional instantáneo”.

En palabras de San Luis en el momento en que se comunica que la evaluación del desempeño va a reportar a la gente una serie de beneficios, la em­presa adquiere una serie de compromisos que lue­go deben cumplirse porque el incumplimiento de estos compromisos tiene un impacto emocional muy negativo y puede llegar a ser contraprodu­cente”.

También coincide con esta visión Manuel Sego­via, director de RRHH de Recreativos Franco, al considerar que la compañía “adquiere un contrato emocional con el empleado respecto a su promo­ción o a su desarrollo”. Por este motivo, Segovia considera que “el feedback debe proporcionar se­guridad y transparencia a las personas puesto que mediante este proceso los profesionales pueden conocer cuál es la percepción que tiene la organi­zación de su aportación al negocio”.

Precisamente, con el objetivo de evitar ligar la evaluación del desempeño a un bono o a un cierto plan de carrera, el director corporativo de RRHH de Grupo Logista, Rafael Martí, comenta que la compañía “lo ha complementado con un sistema de evaluación 360. Es decir, cuando nosotros ha­blamos de potenciar a la gente en nuestros Comi­tés de Talento queremos que todo el mundo opine y la gente lo ha acogido muy bien”

Fuente: Equipos & Talento, Desayunos con Talento Marzo 2017

 

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