¿Cómo podemos cuidar el engagement día a día?

6 mayo 2019 — Actualidad

recursos humanos, transformación digital, engagement, notoriedad

¿Cómo podemos cuidar el engagement día a día?

La gran mayoría habréis oído la frase “right people in the right places”.

Gracias al engagement, cuidamos los procesos de selección para encontrar a la persona idónea. Y una vez contratada, ¿cómo aseguramos su evolución? ¿Cómo mantenemos en el tiempo ese encaje entre las funciones, competencias, habilidades del puesto con el desempeño de la persona? ¿Qué acciones llevaremos a cabo para que el nuevo empleado siga escogiendo quedarse en la compañía?

¿Cómo podemos enfocar el engagement?

La fórmula con respecto a selección – onboarding – performance – desarrollo tiene distintas variables y múltiples soluciones. Me gustaría poner 3 sobre la mesa que me parecen muy relevantes:

  • Managers involucrados en los procesos de desarrollo de sus equipos, con una exquisita capacidad de escucha activa y empática
  • Cultura organizacional fundamentada en la metodología agile
  • Estrategias formativas con el empleado como protagonista, alineadas con los objetivos de la compañía

Con respecto a la primera, ¿cuál es el papel del manager?

Muchas veces estamos tan sobrepasados de trabajo que un manager no se puede permitir parar y escuchar. Si lo hace pone en riesgo entregas, asistencia a reuniones, avance de proyectos, resolución de incidencias de sus departamentos. Él podría parar, pero, ¿qué ocurre con el resto? No es fácil, es cierto, pero es necesario. Hemos contratado a la persona idónea para el puesto, no lo olvidemos, y en algunos momentos precisará de una escucha limpia, sin móvil, sin portátil, en definitiva, sin interrupciones.

Nuestro equipo debe ser lo más importante en esos momentos, puesto que ellos también aspiran a ser mejores en su día a día, y un buen feedback de desarrollo garantizará su éxito. Sin atajos. Debe existir la posibilidad de diálogo, el colaborador debe encontrar su propio plan de acción, puesto que, de ser así, nacerá del compromiso personal, de su voluntad de mejora, y para que eso ocurra debemos escuchar, no sólo hablar, no sirve sólo con dirigir la conversación sobre “eso que espero de ti y que quiero que hagas”. Nos llevará tiempo, sí, pero los frutos serán sorprendentes. Mario Alonso Puig, eminencia en el mundo de la medicina y experto en liderazgo y comunicación, expone en su libro “¡Tómate un respiro! Mindfulness” qué cambios experimenta el cuerpo de alguien cuando se siente escuchado. Lo que ha descubierto es muy interesante, puesto que cuando alguien se siente escuchado y comprendido su química cambia, se siente mejor.

La escucha en si misma es sanadora. Y para que haya escucha debe haber silencio. Silencio interior, silencio entre tu colaborador y tú, para darle un espacio a la reflexión.

¿A qué nos referimos con cultura organizacional y agile?

En muchas empresas tienen expertos en agile. Hemos podido observar que no es suficiente, que el despliegue debe ser desde el CEO, y llegar a todas las capas de la compañía. Supone un reto cultural. Agile quiere decir ir a lo esencial, tener la capacidad de identificar lo importante de esa misión o proyecto y ponerlo lo primero. Tiene que ver con el cuadrante 2 de Stephen Covey, con un enfoque claro. Y como no, para ello se requiere unos niveles de escucha altos. Cuando estoy con un colaborador, con mi responsable o con un cliente, no sirve que me quede con esa frase o esa acción que me lanza, debo saber leer entre líneas qué necesita en realidad.

¿Cómo lo enlazamos el engagement con la retención del talento?

  • Es importante que entendamos la diferencia entre deseos y necesidades de un colaborador
  • Un equipo agile tiene claros los objetivos de un proyecto y el rol de cada uno. Aunque el proyecto se fragmente en tareas y se realicen asignaciones, cuando un equipo tiene claro que su esfuerzo tiene un fin, aquello que hace cobrará sentido. Se da cobertura a la necesidad de realización de los empleados.
  • La forma de trabajar es colaborativa (todos a una), flexible (aceptamos que puede haber cambios, por ello la importancia de las revisiones) y autogestionada (cada uno sabe qué tiene que hacer y lo lleva a cabo, de forma responsable).

En el magnífico libro “la Paradoja”, James C. Hunter nos identifica las competencias básicas que debe desarrollar un buen líder. Creo que precisamente son las que necesita para poder trabajar en formato agile.

¿Cómo podemos empoderar a managers y colaboradores? ¿Cómo podemos transformar la cultura corporativa usando la metodología agile? Con una estrategia formativa enfocada en dar respuesta a estos retos. Como decía Séneca, “Ningún viento es favorable para quien no sabe a qué puerto va”.

  • ¿Es la escucha una competencia importante a desarrollar?
  • ¿Es agile una metodología que puede encajar en mi compañía?
  • ¿Cómo puede el empleado comprometerse con su plan de aprendizaje?

Por un lado, desde el Departamento de Personas, primero debemos tener clara la misión y visión de nuestro plan estratégico formativo, para crear iniciativas coherentes y robustas a lo largo del tiempo. Eso nos dará la fuerza necesaria para empujarlo, para hacerlo llegar a toda la compañía, para venderlo internamente. Por otro lado, para que el empleado se comprometa con su plan de aprendizaje, debe ser el protagonista. Él mismo debe explorar qué necesidades tiene, con el acompañamiento de un buen líder, en una sesión 1:1, con las condiciones necesarias para que afloren (confianza, escucha, comunicación fluida).

En conclusión…

Aunque no hay una respuesta concreta al problema de la rotación, tenemos un abanico de posibilidades que pueden sernos de ayuda si le dedicamos el tiempo y el cuidado que requieren. Como decía el gran Einstein “Ningún problema puede ser resuelto en el mismo nivel de conciencia en el que se creó”. En el caso del engagement no es distinto.

  • ¿Qué retos quiero afrontar este año?
  • ¿En qué punto de partida estoy?
  • ¿Qué obstáculos me puedo encontrar? ¿Cómo los superaré?
  • ¿Dónde ponemos el punto de llegada?
  • ¿En qué plazo de tiempo espero ver resultados?
  • ¿Cada cuánto voy a volver a pararme a analizar si el modelo funciona?
  • ¿Cómo voy a saber si las acciones escogidas están dando sus frutos?

Parar, observar, escuchar, recoger datos, analizar y evaluar, para pasar a la acción. Contar con escalas evaluativas adecuadas puede resultarnos muy útil para medir nuestro avance, y poder identificar los desvíos, anticiparnos y actuar en pro de los resultados que esperamos obtener. Será importante realizar revisiones intermedias para asegurar que vamos alineados. Todo ello requiere de una buena planificación.

Inspire. Improve. Innovate.

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